Résultats de recherche pour « ghosn »

  • La destruction du mythe Carlos Ghosn

    La destruction du mythe Carlos Ghosn

    Un personnage de manga, une statue de cinq mètres érigée chez Nissan pour célébrer les dix-sept ans de son règne, une mainmise sur trois marques emblématiques de l’industrie automobile… Carlos Ghosn était un modèle à part. En quelques heures, il a tout perdu. 2018 fait décidément bien mal aux grands de ce monde après les quelques mois de prison de Rupert Stadler (Audi) et la mort de Sergio Marchionne (FCA).

    Lancé par l’exceptionnel Louis Schweitzer, Carlos Ghosn a quasiment tout réussi.

    Mais le « Chairman » a été détruit par celui qu’il désignait pour successeur. Depuis des mois, Hiroto Saikawa est le vrai patron opérationnel de Nissan. Il était l’élu pour succéder au demi-dieu que représentait Carlos Ghosn. Pourtant, Saikawa n’a – semble-t-il – pas voulu s’encombrer de ce lourd héritage. Et inutile de croire que ce ne pourrait pas être « dans la culture japonaise »… Chez Nissan, beaucoup de décisions n’ont pas suivi le style nippon depuis ce début de millénaire.

    L’homme aux sourcils en accents circonflexes a réussi des choses extraordinaires. Accueilli comme un chef d’état, capable de traiter en face à face avec Vladimir Poutine ou Xi Jinping, il a réussi les projets lancés par son prédécesseur Louis Schweitzer. À ses débuts chez Renault, Ghosn est vu comme le bras armé du patron. Il participe à la division par deux des effectifs de l’ex-Régie, il ferme Vilvorde et il démêle l’union mal créée avec Volvo… En 1999, il est surtout envoyé au Japon pour sauver ce qui peut être sauvé de Nissan. Ford et Daimler-Chrysler avaient abandonné l’idée d’un rapprochement en découvrant une dette de près de 20 milliards d’euros. Schweitzer avait cru dans les capacités de Carlos Ghosn pour tenter un pari fou…

    À l’époque, le plan est inédit pour le Japon. Premier patron étranger d’un grand groupe automobile local (seul Mazda avait eu des présidents venus d’ailleurs sous la direction de Ford), Ghosn promet une rentabilité en quelques mois, au prix de cinq fermetures d’usines et de la suppression de plus de 20 000 postes. L’emploi à vie est aboli et une politique de performance est imposée. Marge opérationnelle, marge opérationnelle, l’expression est répétée inlassablement. Un an après, Nissan gagne de l’argent. Moins de quatre ans plus tard, la dette abyssale est totalement remboursée. Inimaginable chez nous, la politique de Carlos Ghosn est acceptée au Japon. Il est surnommé le Cost Killer et ses résultats en font une star.

    Le gaijin (étranger) a réussi et Nissan ne veut pas le lâcher. Lorsque Schweitzer décide de prendre du recul, c’est logiquement que Carlos Ghosn prend la direction totale des deux marques. Renault et Nissan, la France et le Japon. Il magnifie le projet Dacia lancé avant lui et il fait survivre ses marques à la profonde crise financière de 2008. Une fois le trou passé, Carlos Ghosn reprend sa marche en avant. Il signe un partenariat avec Daimler dans lequel Nissan et Renault sont impliqués, puis il avale la majorité d’AvtoVAZ et il prend une large participation d’un Mitsubishi en plein doute via Nissan. Mieux, il se place en leader tout puissant de l’électrification de l’automobile avec ses Renault ZOE et Nissan Leaf.

    Carlos Ghosn avait même réussi à manipuler les médias. Après avoir choisi de prendre 40 % du capital de Challenges, le patron des Nissan, Renault et Mitsubishi s’était autoproclamé « numéro 1 mondial de l’automobile » en confondant les groupes et les alliances pour faire croire que Renault, qui ne possède pas la majorité absolue de Nissan ou Mitsubishi, avait désormais davantage de poids que Toyota, Volkswagen, Ford ou General Motors en jouant avec les chiffres de 2017.

    Mais Carlos Ghosn est aussi talentueux dans les affaires que compliqué pour ses équipes. Il use ses numéros 2. Chez Renault, Patrick Pelata saute dans une vraie-fausse d’espionnage qui oblige le Président de Renault à s’inviter au 20 Heures de TF1 et Carlos Tavares est mis à la porte pour affichage d’ambition chez Bloomberg… Chez Nissan, dans un schéma identique au départ de Carlos 2, c’est Toshiyuji Shiga qui doit démissionner en 2013 pour ouvrir la porte à un certain Hiroto Saikawa au cœur d’une direction générale à quatre têtes qu’il s’est attaché à couper une à une.

    Tout puissant, Carlos Ghosn joue sur un équilibre précaire. L’Alliance a conservé les rapports de force de 1999. Renault est capitalistiquement mieux représenté que Nissan. Mais le Japonais est devenu bien plus puissant, dans tous les domaines, que son cousin français. Est-ce que Carlos Ghosn visait vraiment une fusion totale des deux marques ? Souvent évoquée sous le manteau, l’idée n’avait jamais été présentée. Selon le Financial Times, qui parle de sources proches du conseil d’administration de Nissan, Carlos Ghosn allait exposer ce plan au printemps prochain…

    Depuis plusieurs semaines, le principal objectif d’une partie du conseil était de trouver une façon de bloquer le projet du Chairman. Le Coup d’Etat serait donc bien réel selon le média américain. Carlos Ghosn aurait fait l’objet d’une série d’enquêtes, dont l’une met en cause le numéro 1 et Greg Kelly, un autre étranger du Conseil d’Administration et fidèle de Ghosn, sur une affaire de fraude fiscale. Une fois le dossier bien ficelé, il a simplement été transmis aux autorités japonaises qui ont attendu l’arrivée de l’avion privé qui transportait Carlos Ghosn jusqu’à l’aéroport d’Haneda pour l’interpeler face à la presse, mise discrètement dans la confidence.

    Dans la minute, Hiroto Saikawa s’est fendu d’une conférence de presse violente, composée pour détruire le mythe Ghosn. Pourtant, la notion d’abus de biens sociaux est bien moins réelle au Japon qu’elle ne l’est en France. La plupart des grands patrons, moins bien payés que dans d’autres pays, bénéficient d’une frontière très poreuse entre la vie professionnelle et la vie personnelle qui autorise une certaine confusion. À l’heure de tuer le père, Hiroto Saikawa ne s’est absolument pas embarrassé de ces considérations.

  • La France met la pression sur Carlos Ghosn

    La France met la pression sur Carlos Ghosn

    La France vient de poser un milliard d’euros sur la table pour monter au capital de Renault… Que se cache derrière cette manœuvre ? Le gouvernement cherche-t-il à préparer la succession de Carlos Ghosn ?

    Après s’être approprié le premier constructeur français au terme de la seconde guerre mondiale, l’Etat Français avait privatisé Renault à partir de 1990. Cette fois, le gouvernement décide de remonter au capital.

    Depuis 1990, l’Etat joue au trader. Il aura fallu six ans pour que sa participation passe sous les 50 % jusqu’à se stabiliser à 15 %. Mais, cette semaine, petite surprise avec l’annonce de l’achat de 4,7 % supplémentaires du capital !

    L’idée est purement politique. La France vient de dépenser un milliard d’euros pour se présenter à l’assemblée générale du 30 avril en position de force. L’objectif du gouvernement est de forcer l’entreprise à adopter le droit de votes doubles qui a récemment été voté à l’assemblée.

    Avec ses récents achats, l’Etat contrôlera 23,2 % des droits de vote (les 15 % de Nissan n’offrent aucun droit selon l’accord entre les deux constructeurs)… Suffisant pour avoir un tiers des droits de votes lors de l’assemblée, en comptant sur l’absence des petits actionnaires, et bloquer n’importe quelle résolution.

    En contrant les résolutions contre l’adoption du droit de votes doubles, l’Etat obtiendra automatiquement deux voies par action détenues depuis plus de deux ans.

    Et il est fort possible que l’Etat bloque également d’autres résolutions. L’une d’elles, proposant de repousser la limite d’âge des membres du conseil d’administration à 72 ans, pourrait être présentée et rejetée par l’Etat pour empêcher Carlos Ghosn de se présenter pour un nouveau mandat qui irait jusqu’en 2022 !

  • Les folies de Carlos Ghosn (vraiment !)

    Les folies de Carlos Ghosn (vraiment !)

    Oubliez tout ce que vous savez sur Carlos Ghosn… Le patron de Renault, le patron de Nissan et le patron de l’Alliance Renault-Nissan est un fou ! Et tout cas, ce sont ses proches qui l’affirment ! Certains journalistes ont un vrai talent pour réaliser de belles enquêtes.

    Cyrille Pluyette a livré un papier prenant, fin 2013, au sujet de Carlos Ghosn. Le Président multinational y est présenté par ses proches. Je vous livre les mots comme je les ai lu…

    Jeune recrue chez Michelin, il lui arrive aussi de faire le pitre. «On s’était retrouvés à Saint-Etienne, dans un bar. Un journal local de petites annonces traînait. A 1 heure du matin, il a appelé des gens qui vendaient des objets (un bidet, un pistolet…) en prenant un accent arabe: “Je travaille de nuit, je vais bientôt prendre mon travail, la journée, je dors, si je dois acheter le bidet, c’est maintenant.” Ou: “J’espère que votre pistolet marche, je ne peux plus supporter ma femme”», se souvient Philippe Verneuil, président de Michelin en Chine.

    N’est-ce pas une belle histoire ?

     

  • Le 61e anniversaire de Carlos Ghosn

    Le 61e anniversaire de Carlos Ghosn

    Joyeux anniversaire Carlos ! Le Libanais, Brésilien, Français (et presque Japonais), qui cumule les présidences de Renault, Nissan et de l’Alliance, fête aujourd’hui ses 61 ans.

    Invitée à rencontrer l’homme multinational en 1999, alors qu’il n’était que Chef des Opérations de Nissan, une journaliste de Libération était reçue dans le bureau du Président Yoshikazu Hanawa, absent… C’est un résumé de la façon de faire de Carlos Ghosn. Là, où certain ferait attention aux conventions, lui les écrasent.

    Placé au rang de numéro deux d’un Nissan mourant par l’exceptionnel Louis Schweitzer, Carlos Ghosn empruntait régulièrement le bureau de son patron…

    Il faut dire que Louis Schweitzer avait trouvé la perle rare. Après une vingtaine d’années chez Michelin, Ghosn avait compris que l’entreprise familiale clermontoise ne lui laisserait pas le trône. Convaincu qu’il ferait son trou chez Renault, il pouvait changer de trajectoire.

    carlos-ghosn-dacia

    De Renault à Nissan

    A cette époque, la marque française vient de rater sa fusion avec Volvo et accuse un déficit d’un milliard d’euros. Ghosn prépare un vaste plan d’économie. Moins de deux ans plus tard, Renault annonce un bénéfice de plus de 800 millions d’euros.

    Porté par ces résultats positifs, Louis Schweitzer tente un parti insensé : acquérir 36,8 % de Nissan, une marque au bord de la faillite. Trois mois après l’annonce, Carlos Ghosn débarque au Japon. Chef des Opérations, Président, puis PDG… En moins de deux ans !

    En octobre 1999, il présente son plan de redressement qui vise la rentabilité dès 2000, une marge opérationnelle de 4,5 % et une réduction de moitié de la dette. Il fait fermer cinq usines et vire 21 000 personnes. Ses décisions sont révolutionnaires au Japon, mais acceptées lorsqu’il met sa place en jeu. Et le résultat est bien là : en octobre 2000, Nissan publie un résultat net positif et la dette est totalement remboursée en 2003. Ses plans suivants sont aussi des succès.

    Le Cost Killer a frappé et il a frappé fort. Utilisant les mêmes méthodes qui lui avaient permis de participer à l’arrivée de Michelin au rang de premier manufacturier de pneumatiques dans le monde, il a tranché dans les effectifs et mis les fournisseurs sous pression.

    Lorsque Louis Schweitzer quitte Renault, après avoir relancé Dacia, Carlos Ghosn est le candidat indispensable. Patron des deux constructeurs et de l’Alliance qu’ils forment, il devient la première personne à occuper simultanément cette fonction dans deux entreprises parmi les 500 plus importantes au monde. General Motors le courtise alors, il rejette l’offre. Ford, Chrysler et un constructeur européen, qu’il n’a jamais dévoilé, ont aussi proposé des ponts d’or.

    Chez Renault, Carlos Ghosn promet de nouveaux produits pour augmenter les ventes et faire du constructeur français le généraliste le plus rentable d’Europe. Son plan échoue dans le haut-de-gamme. Voulue dans le top 3 de son segment en termes de qualité, la Laguna déçoit. Les Vel Satis et Avantime ne trouvent aucune descendance.

    Il abandonne les études de nouvelles alliances avec General Motors et Chrysler et voit la nouvelle Twingo accumuler les retards. Son plan n’atteint pas les objectifs fixés pour 2009. La croissance et la rentabilité ne sont pas au rendez-vous. Seule la dette a baissée, au prix de cessions d’actifs.

    Pour sortir de cette crise, il lance un nouveau plan à horizon 2016. Le développement de la gamme électrique n’atteint pas ses objectifs. Les ventes globales et la marge sont inférieures aux prévisions. Mais Renault profite des résultats de Nissan et Dacia pour être dans le vert.

    carlos-ghosn-laurens-van-den-acker

    Un autre Carlos Ghosn

    Sa capacité à prendre des décisions rapides et à les énoncer clairement a toujours marqué ses proches qui affirment aussi qu’il « sait écouter ».

    Et si la France peine encore à croire que Carlos Ghosn était l’homme idoine pour Renault, le constructeur de Boulogne-Billancourt est passé à travers la grave crise de la fin des années 2000 sans subir de pression de ses concurrents. Renault a pourtant affiché une capitalisation boursière inférieure à la valeur cumulée de ses participations dans Nissan et Volvo Trucks ! Et les autres marques généralistes européennes ne s’en sont pas aussi bien sorties.

    Carlos Ghosn est alors parti vendre ses moteurs à Mercedes et a travaillé sur le renouvellement de la gamme au Losange en s’appuyant sur le charismatique Laurens van den Acker… Un bras droit médiatique qu’il a su conserver à ses côtés, contrairement à ses numéros 2 Patrick Pelata, Carlos Tavares (chez Renault), Toshiyugi Shiga (chez Nissan), Johan de Nisschen (chez Infiniti) et, dans une moindre mesure, Andy Palmer, Directeur de la Planification de Nissan.

    Selon son entourage, il souffre du manque d’affection d’une France qui ne mesure pas ses réalisations. Il faut dire que son attitude (et sa réussite) ne colle pas du tout avec l’esprit français du moment. L’ambitieux, capable de convaincre n’importe qui en tête à tête, n’est pas un grand orateur en public. Et son salaire (surtout via Nissan) reste mal vu. 10 millions d’euros, dont moins de 25 % par Renault, ce n’est pas français…

    Mais ce qui manque le plus à Renault, c’est le Ghosn du Nissan de 1999 à 2005. Lorsqu’il était pleinement engagé dans le redressement d’une entreprise. Aujourd’hui, il fait trois à quatre allers-retours entre le Japon et la France. Une vie qui lui a coûté son mariage et qui, selon un ancien de Renault, l’a forcé à s’enfermer dans une tour d’ivoire.

    « Continuer à faire ce qui marche, arrêter ce qui ne marche pas », c’est toujours son idée. Et son défi, c’est d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixé pour Renault. Il ne raccrochera pas avant !

  • Carlos Ghosn réussit là où les autres échouent

    Carlos Ghosn réussit là où les autres échouent

    Evidemment, ses détracteurs pourront toujours dire que toute la stratégie qui rend Renault profitable aujourd’hui a été mise en place par Louis Schweitzer… Mais regardons les choses en face : Carlos Ghosn fait gagner de l’argent à Renault. Là où tant d’autres groupes européens peinent.

    Quant il a pris les commandes de Renault, le Losange devait faire face à l’échec de Vel Satis. Par contre-pied, il a choisi de mettre d’énormes moyens sur la Logan.

    Visionnaire sur un plan stratégique, il a aussi été très critiqué pour préférer la gamme « Entry » (dite Low Cost par certains) à des modèles à forte valeur ajoutée… En 2014, neuf ans après son arrivée à la tête de Renault (quatorze ans après ses débuts chez Nissan), le constat est clair : Renault n’était pas en mesure de générer des revenus en rivalisant sur le marché premium. C’est donc en multipliant les volumes autour de sa plateforme M0 qu’il réussit à générer son fameux free cash flow.

    Les Logan, Sandero et Duster, majoritairement badgées Renault même si on ne les connaît que sous le nom Dacia en France, sont les vrais moteurs du groupe.

    dacia-logan-mcv

    En persévérant sur cette voie, Carlos Ghosn a montré l’exemple à ses rivaux… PSA Peugeot Citroën avait eu l’idée de s’engouffrer dans la brèche. Le nom Talbot avait été évoqué. Mais sans que rien n’aboutisse.

    A Genève, ce fut au tour de Volkswagen de mettre un frein à une éventuelle arrivée sur le marché du « low coast ». Heinz-Jakob Neusser, responsable du développement de Volkswagen, a avoué que le coût (justement) de développement faisait patiner le projet. Il serait effectivement compliqué de produire des voitures à des tarifs compris entre 6 000 et 8 000 euros tout en restant bénéficiaire…

    Compliqué ? Pas pour les équipes de Carlos Ghosn !

  • Louis Schweitzer (1942-2025) : l’homme qui a forgé le Renault du XXIe siècle

    Louis Schweitzer (1942-2025) : l’homme qui a forgé le Renault du XXIe siècle

    Le décès de Louis Schweitzer, PDG du groupe Renault de 1992 à 2005, sonne comme un rappel de la rapidité et de la brutalité des mutations qu’a connues l’industrie automobile depuis trois décennies. Son parcours, atypique pour l’époque — un haut fonctionnaire propulsé à la tête d’un fleuron industriel — fut la synthèse parfaite de la rigueur étatique et de la nécessité d’une vision capitaliste globale. Il n’a pas seulement géré Renault ; il a fondamentalement redéfini son rôle et sa structure.

    La privatisation : condition Sine Qua Non

    La première grande œuvre de Schweitzer fut l’aboutissement de la privatisation en 1996. Cette transformation n’était pas un choix idéologique, mais une nécessité économique et stratégique. En s’extirpant du giron de l’État, Renault obtenait la liberté d’action indispensable pour les investissements massifs en R&D et pour la restructuration drastique qui s’imposait. Ce processus fut concomitant au recentrage de l’activité sur le seul secteur automobile, notamment par la cession progressive des activités véhicules industriels (RVI), marquant la fin du conglomérat et le début d’une focalisation métier essentielle à la survie face à la concurrence germanique et américaine.

    L’anticipation stratégique : le binôme Twingo et Logan

    Sous sa direction, Renault n’a pas seulement produit des voitures, il a créé des segments de marché. La Twingo (1993) fut la manifestation d’un génie marketing, offrant un concept de monospace monocorps urbain audacieux qui ciblait une clientèle désireuse de simplicité et de couleur, rompant avec le classicisme des supermini de l’époque.

    Plus structurel encore fut le projet Logan. Initié comme une solution pour les marchés émergents, le concept de la voiture conçue a priori pour minimiser le coût de production, et non pour maximiser le profit a posteriori, est un modèle d’ingénierie inversée avant l’heure. En 2004, la commercialisation de ce modèle via Dacia ne fut pas perçue comme un simple ajout de gamme, mais comme la création d’un nouveau business model durable. C’est l’héritage Schweitzer qui permet aujourd’hui à Dacia d’être le pilier de la rentabilité du Groupe.

    L’Alliance Renault-Nissan : le coup de maître transcontinental

    L’acte le plus audacieux et le plus structurant de sa carrière demeure l’établissement de l’Alliance Renault-Nissan en 1999. Confronté à l’injonction de la taille critique, Louis Schweitzer a refusé le rôle de proie pour devenir l’architecte d’un partenariat transcontinental. En prenant une participation majoritaire dans Nissan (rachetant de fait ses dettes), il n’a pas seulement sauvé un constructeur japonais en difficulté ; il a créé une structure hybride, dénuée de fusion capitalistique totale, mais reposant sur une mutualisation des plateformes techniques et des investissements en R&D. L’envoi de Carlos Ghosn pour restructurer Nissan fut la mise en application tactique de cette vision, démontrant que les synergies ne seraient pas que financières, mais aussi managériales. Ce mariage de cultures reste, malgré ses turbulences récentes, l’établissement stratégique qui a permis à Renault de se positionner durablement parmi les grands acteurs mondiaux.

  • L’illusion du numéro 1 : pourquoi l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi n’a jamais vraiment été le premier groupe automobile mondial

    L’illusion du numéro 1 : pourquoi l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi n’a jamais vraiment été le premier groupe automobile mondial

    Carlos Ghosn aime rappeler, dans ses récentes interventions médiatiques, qu’il a hissé l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi au sommet du classement mondial, au-dessus de Volkswagen et de Toyota. Sur le papier, les chiffres de 2017 et 2018 semblent lui donner raison : plus de 10,6 millions de véhicules vendus en une année, soit environ un sur neuf produits dans le monde. Mais à y regarder de plus près, cette suprématie tient davantage d’une construction de communication que d’une réalité économique et industrielle.

    Une addition de volumes plus qu’un groupe intégré

    A l’époque, l’Alliance n’est pas un constructeur au sens où peut l’être le groupe Volkswagen ou Toyota. C’est un montage original, fait d’échanges croisés d’actions et de coopérations techniques, mais où chaque société conserve son indépendance juridique, sa gouvernance et même ses stratégies commerciales.

    • Renault détient 43,4 % de Nissan,
    • Nissan détient 15 % de Renault (sans droit de vote),
    • et Nissan contrôle 34 % de Mitsubishi Motors.

    L’addition de leurs ventes permet d’afficher un total flatteur, mais l’Alliance ne dispose pas d’un centre décisionnel unique ni d’une stratégie de marque intégrée. Les synergies existent — plateformes partagées, achats communs, R&D mutualisée — mais elles restent limitées par rapport à l’intégration verticale d’un Volkswagen, où Audi, Skoda et Seat travaillent au sein d’une même entité.

    Les autres jouent aussi avec des participations

    S’il fallait additionner toutes les marques où des liens capitalistiques existent, d’autres acteurs pourraient, eux aussi, revendiquer un leadership mondial à travers les âges.

    • Hyundai détient 33,9 % de Kia. Additionnées, leurs ventes dépassent 7 millions d’unités annuelles. Et pourtant, le groupe coréen ne revendique pas être une “alliance numéro 3 mondiale” mais bien un constructeur intégré, Hyundai Motor Group qui ne doit compter que les ventes Hyundai d’un côté et Kia de l’autre.
    • Toyota détient 20 % de Subaru, 5 % de Mazda et 5 % de Suzuki. S’il additionnait ces volumes aux siens, Toyota gonflerait artificiellement ses ventes de près de 2 millions de véhicules supplémentaires. Mais le géant japonais préfère mettre en avant ses propres résultats, sans s’arroger les volumes de partenaires minoritaires.
    • Daimler (Mercedes-Benz) avait croisé son capital avec Renault et Nissan à hauteur de 3,93 % en 2010. À aucun moment, l’Allemand n’a songé à se présenter comme premier constructeur mondial en additionnant ces volumes.
    • Geely, enfin, illustre la stratégie contemporaine d’un actionnaire multi-marques : 100 % de Volvo Cars et Lotus, 51 % de Smart, 8,2 % de Volvo Trucks, près de 10 % de Mercedes. Le groupe chinois pourrait, lui aussi, revendiquer un empire aux ventes cumulées colossales. Il n’en fait rien, préférant gérer chaque entité selon ses besoins stratégiques.

    Quand la communication dépasse la réalité

    Ce qui distingue Carlos Ghosn, c’est son usage de cette addition comme un outil de communication. En 2017 et 2018, au moment où l’Alliance dépassait les 10,6 millions d’unités, il a voulu imposer l’idée que Renault était au sommet de l’industrie automobile mondiale. Une manière de renforcer la légitimité d’un montage fragile, marqué par la méfiance de Nissan vis-à-vis de Renault et par l’absence de réelle fusion.

    La comparaison devient encore plus bancale si l’on élargit le périmètre : Volkswagen intègre aussi des poids lourds (MAN, Scania), ce qui gonfle ses chiffres au-delà des véhicules légers. L’Alliance, elle, ne joue que sur les voitures particulières et utilitaires légers. Or, choisir son terrain de comparaison est une manière de fausser le débat.

    L’importance de l’intégration industrielle

    Être “numéro 1” ne signifie pas seulement vendre plus de voitures, mais aussi disposer d’une capacité d’intégration industrielle : plateformes communes, standards partagés, organisation mondiale cohérente. Sur ce terrain, l’Alliance a toujours été moins efficace que ses rivaux :

    • Volkswagen peut lancer une plateforme (MQB, MEB) et l’amortir sur toutes ses marques.
    • Toyota a fait de la TNGA un standard mondial.
    • Renault, Nissan et Mitsubishi ont longtemps peiné à harmoniser leurs choix techniques, freinés par les rivalités internes.
    • Stellantis est aujourd’hui un exemple qui a généré des milliards d’euros de profits.

    L’illusion de leadership s’est dissipée dès le départ de Ghosn. L’Alliance n’a pas su transformer son volume en avantage stratégique durable.

    Une victoire à la Pyrrhus

    En revendiquant le titre de “numéro 1 mondial”, Carlos Ghosn a offert à l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi un succès d’image plus que de substance. La réalité, c’est qu’un constructeur automobile ne se juge pas uniquement à ses volumes, mais à sa cohérence industrielle, à sa capacité d’innovation et à sa solidité financière. Sur ce terrain, Volkswagen et Toyota – et aujourd’hui Stellantis – restent les véritables leaders.

    L’Alliance a été un montage audacieux, mais fragile. Elle a prouvé qu’il est possible de s’additionner pour quelques années afin de dépasser ses rivaux. Elle a aussi montré que, sans intégration réelle et sans confiance réciproque, le numéro 1 mondial ne peut être qu’un mirage.

    L’Alliance existe toujours, mais personne ne la voit plus comme un groupe consolidé. Alors, comment faire la différence ? Demandez-vous si vous pouvez acheter une entreprise et une autre à côté. Vous pouvez acheter des actions du Groupe Renault, puis des actions de Nissan. Même chose pour Hyundai et Kia. En revanche, impossible d’acheter du Skoda (intégré dans Volkswagen) ou du Lancia ou du Jeep (intégré dans Stellantis).

  • Renault : un choix très politique pour une trajectoire de plus en plus stratégique

    Renault : un choix très politique pour une trajectoire de plus en plus stratégique

    En apparence, la nomination de François Provost à la tête du groupe Renault semble avoir suivi un processus rationnel, méthodique, presque « textbook ». Un dirigeant expérimenté, passé par la Corée, la Chine, les partenariats stratégiques, doté d’une solide connaissance interne du groupe, et plébiscité à l’unanimité par le comité de sélection. Pourtant, derrière cette façade bien huilée, c’est un signal très politique que Renault vient d’envoyer. Une nomination aux airs de message adressé autant aux partenaires qu’aux actionnaires, à l’État qu’aux concurrents. Et peut-être à Luca de Meo lui-même.

    Une sidération… et une réaction

    Le 15 juin dernier, lorsque Luca de Meo annonce brutalement sa démission aux membres du conseil d’administration — convoqués en urgence la veille — le constructeur entre dans une séquence imprévue, tendue, mais conduite tambour battant. L’onde de choc est forte : l’action chute de 10 %, les états-majors s’agitent, les actionnaires retiennent leur souffle.

    De Meo, que l’on croyait durablement installé à la tête de Renault, quitte le navire après seulement quatre années à la barre. En coulisses, son flirt avec Stellantis et la perspective de succéder à Carlos Tavares avaient alimenté les rumeurs. L’opportunité manquée, il semble avoir préféré écrire un nouveau chapitre hors du secteur automobile, laissant le groupe qu’il avait partiellement redressé devant une équation délicate : maintenir le cap sans tout remettre en question.

    Une transition éclair

    Jean-Dominique Senard, président du conseil d’administration, a tenu à éviter un vide managérial prolongé. Dans le souvenir des six mois d’intérim chez Stellantis, Renault choisit l’ultra-réactivité. Deux cabinets de recrutement sont missionnés. Une première sélection rapide permet de distinguer cinq profils, dont deux sérieux candidats internes : Denis Le Vot (Dacia) et François Provost (achats et partenariats). Un externe, Maxime Picat, récemment débarqué de Stellantis, entre dans la danse… mais sa candidature est vite relativisée. Renault n’entend pas être un lot de consolation.

    En trois semaines, les huit membres du comité de sélection auditionnent les finalistes. Parmi eux, un représentant de l’État, Alexis Zajdenweber, commissaire aux participations. Et c’est là que le processus, aussi méthodique soit-il, prend une tournure politique.

    L’homme des partenariats… et des ministères

    François Provost coche toutes les cases de la stabilité stratégique. Moins flamboyant que de Meo, moins charismatique peut-être que Le Vot, il séduit par sa solidité, son expérience internationale, son entregent avec les partenaires industriels. Mais c’est surtout son passé qui retient l’attention : Bercy, cabinets ministériels, relation fluide avec la puissance publique. Un profil rare dans un groupe où l’État reste le premier actionnaire avec 15 % du capital et des droits de vote.

    Le message est limpide : Renault redevient un sujet d’État. Alors que les transitions énergétiques, industrielles et géopolitiques imposent une vigilance accrue sur l’autonomie technologique, le tissu industriel français et l’emploi, nommer un dirigeant « techno-compatible » avec la sphère publique est tout sauf anodin.

    En pleine restructuration autour de la scission d’Ampere, avec Nissan en embuscade, le spectre de nouvelles alliances (voire de nouvelles cessions) plane toujours. Avoir à sa tête un homme qui « sait parler à l’État », selon les confidences de plusieurs administrateurs, est un choix stratégique à haute valeur diplomatique.

    Renault, entreprise publique en habits de capitaliste

    Depuis l’ère Ghosn, Renault tente de concilier logique industrielle et impératifs politiques. Luca de Meo avait imposé une vision audacieuse, parfois clivante, mais ambitieuse : relance stylistique (R5, Scenic Vision), électrification accélérée, revalorisation de la marque par une pseudo ouverture à des partenaires étrangers. Son départ soudain laisse un vide que Provost ne comblera pas par le charisme, mais par la cohérence.

    Car au fond, Renault ne cherche pas un visionnaire. Elle cherche un stabilisateur. Quelqu’un qui maîtrise les équilibres subtils entre État, partenaires japonais, ambitions européennes et exigences financières. À ce titre, François Provost pourrait bien être le parfait « homme de compromis », à l’aise sur les bancs de Bercy comme dans les salons de Tokyo.

    Un avenir à surveiller de très près

    En filigrane, une interrogation demeure : François Provost est-il là pour durer ? À 56 ans, il a l’âge pour s’inscrire dans le temps long. Mais ses liens étroits avec l’appareil d’État nourrissent déjà des spéculations sur une Renault qui deviendrait un outil politique assumé, au moment où l’Europe cherche à renforcer sa souveraineté industrielle. Ce choix augure-t-il d’un rapprochement plus clair avec l’État stratège ? D’un repli prudent sur les fondamentaux français du groupe ? Ou au contraire, d’une diplomatie industrielle tous azimuts avec l’Asie, les Amériques et les partenaires européens ? Dans dix ans, Renault sera-t-il contrôlé par Geely, ou Geely aura-t-il quitté le Groupe Renault et ses filiales ?

    Une chose est sûre : Renault, plus que jamais, sera scrutée comme un acteur de l’équilibre géopolitique européen. Et son nouveau capitaine ne devra pas seulement conduire une entreprise. Il devra aussi manœuvrer dans un théâtre d’influence où chaque mot compte, chaque geste est interprété, et chaque silence… suspect.

  • Renault en une de Challenges : quelle coïncidence !

    Renault en une de Challenges : quelle coïncidence !

    Mercredi 13 décembre, 13h00. Le Groupe Renault diffuse un communiqué pour annoncer l’acquisition de 40 % du groupe de presse Challenges. Le lendemain, le numéro 546 de l’hebdomadaire économique affiche une Renault en une, devant une BMW et une Mercedes sous le titre « La voiture tout change ! ».

    Dans le communiqué envoyé par le constructeur automobile, Carlos Ghosn déclare : « Ce projet s’inscrit pleinement dans la stratégie du Groupe Renault qui vise à offrir de nouveaux services connectés de qualité et à améliorer l’expérience de ses clients. »

    L’idée du numéro 1 du Groupe Renault est de « répondre aux défis des services éditoriaux de la voiture connectée, autonome et aux problématiques de distribution innovante de la presse ». Via une augmentation de capital, Renault va donc prendre 40 % du groupe qui édite Challenges, Sciences et Avenir, La Recherche, L’Histoire et Historia.

    Que Renault cherche à se diversifier est une belle initiative. Le coût de 5 millions d’euros n’apparaît pas démesuré pour entrer dans un groupe qui réalise entre 40 et 45 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel (à comparer aux 51 milliards d’euros du Groupe Renault).

    Pour Claude Perdriel, 91 ans, l’affaire en est une. Après avoir lâché l’Obs (vendu au Monde en 2014 pour 4,1 millions d’euros pour 420 000 abonnés !), il se désengage – très – partiellement de Challenges. Europe 1 rappelle alors l’une de ces petites phrases dont il est un adepte : « La presse va mal, on peut même s’interroger sur son avenir. »

    Alors pourquoi Carlos Ghosn a-t-il pris contact avec Challenges en septembre ? Selon le Figaro, l’hebdomadaire seul est en difficulté avec 4 millions d’euros de pertes annuelles. L’augmentation de capital ne va donc permettre d’effacer qu’une grosse année de déficit, quand on affirme, chez Renault, que l’argent frais va permettre de produire du contenu de qualité.

    Douze pages à lire cette semaine avec, même !, une interview de Patrick Pelata…

    Dans Libé du jour, le même Carlos Ghosn donne de quoi faire réfléchir… « Nous n’avons nous-même aucune compétence dans les médias ». Le service communication du Groupe Renault appréciera… Autant que les différentes agences qui prennent des millions chaque année au constructeur français le plus dépensier dans ce domaine.

    Renault contre Tesla, Challenges face à Universal

    Car au lieu de chercher un acteur de la communication (noblesse du mot) ou du storytelling, Carlos Ghosn a choisi un groupe de presse de second plan (ne le prenez pas mal, mais on est loin de Bertelsmann ou News Corp), uniquement présent sur le marché français, pour incarner ce changement, cette nouvelle approche de l’automobile.

    En 2022, Renault sortira son premier modèle « autonome ». Il faudra donc occuper le conducteur… Bingo, le Groupe Renault a donc le temps de révolutionner Challenges pour devenir une référence du secteur. Dépêchons-nous, Tesla est en négociations avec Universal Pictures pour un projet équivalent. Et pour mettre Challenges au niveau d’Universal, chaque jour compte…

    Bon, et la Renault en une du numéro de la semaine ? Je suis convaincu que la rédaction a appris l’arrivée de Renault dans le capital du groupe bien après le choix de cette couverture. D’ailleurs, le groupe de presse qui aurait un actionnaire un peu trop actif au sein d’une rédaction aurait un avenir assez sombre.

    Certains me traiteront de naïf… Si j’avais dit l’inverse, j’aurais eu autant de mépris de la part d’une autre frange de la population. Mais, dans les faits, Carlos Ghosn n’a pas demandé d’avoir Symbioz Concept devant une BMW et une Mercedes. Pourtant, il a fallu se justifier. Dans un communiqué, la société des journalistes de Challenges met déjà le doute dans les esprits : « cette concomitance nuit gravement à l’image du journal, même si les journalistes auteurs du dossier affirment avoir pu travailler en toute indépendance ».

    Du côté de l’actionnariat, on botte en touche dans Libé : « Je ne lis jamais les articles qui concernent l’industrie automobile », répond Carlos Ghosn. Et « depuis cinquante ans que je fais des journaux, personne n’a pu me dire que je n’étais pas indépendant », se défend Perdriel.

    Tiens, Carlos Ghosn considère que Renault n’a aucune compétence dans les médias, mais il ne lit jamais ce qui concerne l’automobile ? Il ne lira donc pas la production de Challenges dans sa Renault en 2022. Vous pouvez donc désormais parier sur le prochain investissement de Renault destiné à ceux qui ne liront pas de magazines économiques, scientifiques ou historiques. J’ai cru entendre que Phildar pourrait devenir une option…

  • Essai Alpine A110 : conquis ! Renaissance validée

    Essai Alpine A110 : conquis ! Renaissance validée

    Nous y sommes enfin. Voilà des jours, des mois, des années que nous attendions cet instant : l’essai de l’Alpine A110.

    Avant cet essai qui s’est déroulé dans la région d’Aix en Provence, il faut avouer que le groupe Renault nous a baladé par monts et par vaux, tout comme il a baladé son Alpine d’ailleurs. En essais, on a retrouvé cette Alpine A110 en France bien sûr mais aussi en Espagne, au Portugal, dans le grand froid scandinave et sur la Nordschleife du Nurburgring. De la pampa argentine à Berck, sur la côte d’Opale, l’A110 fut aux 4 coins du globe pour ses essais. La liste est non exhaustive bien entendu et le groupe Renault s’est bien gardé de nous fournir la liste de ses bases d’essais.

    Outre le côté technique, il y eut le côté marketing, où plus prestigieusement, lors de reveal bien orchestrés et d’événements bien choisis, on a vu l’Alpine. Au Zoute Grand Prix, au Festival of Speed de Goodwood, au Salon de Turin comme à celui de Genève. Elle y sera d’ailleurs dévoilée dans sa version définitive en mai dernier.

    Digne Française, Paris est l’un des spots favoris de la belle Normande. Elle est vue à l’Elysée lors des journées du patrimoine, dans les rues de Paris, en direction du Showroom, ou encore en l’Université de Paris-Dauphine. Enfin, elle est vue avec Carlos Ghosn en guets-star à Monaco et au Col de Turini pour le grand évènement #Alpineisback. Les 24 heures du Mans, l’Autoworld de Bruxelles et même Tokyo seront aussi les destinations vues. Avant même la Première Edition, l’A110 fut sa plus belle représentante.

    Alors, après bien des attentes et des doutes, bien des questions et des impatiences non dissimulées, la voici enfin. Alpine A110 millésime 2017, bonjour. Montons à bord, contact, l’essai d’une renaissance.

    Coupé deux places only

    D’extérieur, on retrouve l’ambiance de l’A110 première génération, avec sa face avant caractéristique aux 4 feux, la nervure centrale du capot, le monogramme A L P I N E, son A fléché sur les ailes avant, le capot nervuré et larges vagues profondes sur les portes. Elle est d’ailleurs aussi une véritable deux places, comme la Berlinette dont elle en reprend l’architecture, avec le moteur cette fois en position centrale arrière. Cette 2017 est forcément plus grosse, plus forte, plus large, plus longue que son aïeule mais tout cela est le logique : en 40 ans, les standards ont changé. Cette version 2017 est donc 33 cm plus longue que la version 1962, portant sa longueur à 4 180 mm, pour une largeur de 1 798 mm et une hauteur de 1 252 mm. Bien que basse, elle s’en trouve bien proportionnée, avec un empattement de 2 420 mm, montée sur des jantes 18 pouces, avec pneumatiques Michelin Pilot Sport 4, 205/40R18 à l’avant et 235/40R18 à l’arrière.

    A bord

    A bord de l’A110, nous sommes bien installés. Il faut dire qu’on se glisse en son antre plus facilement que l’on se faxait littéralement dans l’antique A110. Cuir, fibre de carbone mate et alu brossé nous accueillent chaleureusement, étant de bonne facture, même si quelques plastiques et commandes donnent à redire. On retiendra par exemple celles de climatisation et de radio, issues de la Clio. Dommage. On ne comprend pas non plus pourquoi le volant n’est pas full alcantara. Le plastique utilisé entre 10h10 et 8h20 n’est vraiment pas agréable. Ceci dit, j’avoue être complètement fan du travail fait sur les cuirs, tissus et surpiqures, qu’on retrouve particulièrement dans les contreportes et sur les baquets. On identifie là directement la filiation avec la Berlinette de 1962, dont les baquets étaient faits de vinyle noir surpiqués. Beau boulot. Les baquets sont d’ailleurs très jolis, matelassés, et fabriqués par la maison Sabelt. Leur maintien est simplement parfait.

    Si une différence est à noter entre la Berlinette et l’A110, c’est le confort. L’antique était à la limite de l’inconfortable, si bien que plus de 40 ans plus tard, les progrès faisant date, cette A110 2017 est un véritable Pullman sportif. En ville, sur route, sur autoroute, l’A110 se montre assez silencieuse. On s’imagine déjà partir en week-end ou en vacances au volant de cette belle bleue… Elle s’en retrouve donc envisageable au quotidien, les sièges baquet matelassés étant vraiment confortables.

    Au centre la console central est belle, bien faite, jolie mais est malheureusement inaccessible. Y glisser quelques choses ou récupérer un téléphone par exemple est une véritable galère. Pour en finir avec cette vie à bord, le petit hic aussi se fera la petitesse des coffres, qui sont au nombre de deux, répartis entre avant et arrière. Ils annoncent un volume total de 196 litres. Mais admettons que nous pardonnons ce détail : l’A110 est un coupé sportif. Y charger valise cabine, petits sacs et casques seront essentiels. Pour la logistique, on préfèrera une Estafette.

    Un des gros bugs de cette Alpine est sa dimension technologique. On sent que tout a été mis sur l’aspect technique, mécanique, omettant la technologie. Cela pèche. Le système interactif, l’ordinateur de bord est déjà dépassé alors que neuf. RLink est parfait, alors pourquoi ne pas l’avoir inséré dans cette Alpine ? C’est là une des grandes questions. Hormis cela, les affichages digitaux sont un poil chargé à mon goût. J’aurais voulu de la simplicité. Enfin, petit détail, l’absence de caméra de recul se montre. La visibilité arrière est nulle, et malgré quelques bips, on retombe là à l’âge de pierre du créneau.

    Mécanique familiale

    Le moteur équipant cette Alpine est le 4 cylindres 1.8 turbo Renault, délivrant 252 chevaux à 6 000 tr/min. La puissance est bien entendu livrée sur les roues arrières, accompagnée d’un couple 320 Nm à 2 000 tr/min. Bien qu’étant turbo, sa sonorité est jolie, avec un doux plop plop plop à la décélération et une oreille changeante selon les modes : Normal, Sport, Track. On aime. Ce moteur en commun de la future Mégane R.S. est souple, avec une puissance disponible à tous les niveaux, en mode cruising comme en attaque sur circuit. Il est accouplé à la boite double embrayage à 7 rapports, fabriquée par Getrag. Les modes de boîte se choisissent sur la console centrale, via trois boutons : D, N, R. Drive, Neutral, Rear. Comme sur une Ferrari. L’A110 a les copines qu’elle veut.

    Les rapports se changent automatiquement ou à souhait, via les palettes au volant. Gros hic, ces palettes sont fixées sur la colonne de direction et non sur le volant. Dommage pour une sportive. Malgré ce souci un peu handicapant, la partie motrice est ici la force de l’Alpine, qui, bien aidée par un poids léger, excelle.

    De tout son coeur, de tout son poids

    Le poids est un des grands chapitres de cette A110. Avec seulement 1100 kilos, l’esprit de la Berlinette est là et vient tutoyer Colin Chapman et son célèbre « Light is right ». Avec son rapport poids/puissance de 4.37kg/cheval, l’A110 en profite pour reléguer loin sa principale concurrente, la Porsche 718 Cayman, plus lourde de 300 kilos. Merci pour cela l’utilisation massive d’aluminium et la recherche du poids parfait, l’A110 revendiquant une répartition avant/arrière des masses de 44%/56%. Un idéal, d’autant que son centre de gravité est parfaitement situé entre les deux sièges. Pour l’anecdote, chaque siège baquet ne pèse que 13 kilos. C’est dans le détail qu’on fait la différence, Alpine l’a bien compris. Beau boulot.

    Ce poids light light light permet à l’A110 d’annoncer un beau 4.5 secondes pour le 0 à 100 km/h, venant ainsi battre la Porsche 718 Cayman. Avec des concurrentes telles les Audi TT, Alfa Romeo 4C et Lotus Elise, de belles batailles sont à prévoir. Pour notre plus grand plaisir.

    Au volant

    Si l’oeil est charmé, le plaisir, c’est au volant qu’il se révèle. Il se montre à tous niveaux et si certains pourraient se plaindre de la faible puissance de l’engin, la Normande ne s’en trouve pas moins performante, bien au contraire. Les relances sont bonnes, heureusement pour une petite-fille d’une Championne du Monde des Rallyes, et sa légèreté lui procure une faible inertie. L’Alpine s’en retrouve fortes en sensations, assumant être vive et agile, avec de beaux passages rapides en courbes, le train arrière se montrant vif sans être dangereux. Le freinage est bon aussi, mordant et endurant. Une vraie Berlinette. Comme vu plus haut, rappelons que l’A110 est chaussée de pneumatiques Michelin Pilot Sport 4. Côté châssis toujours, l’ESP est là aussi, avec entre autres un mode track pour le circuit et pouvant être déconnectable complètement. Joie ! Tout cela est bien aidé par un fond plat et une diffuseur, assurant un appui vertical fort, quand les suspensions à double triangulation font leur job avec admiration. Le pack est complet : poids/châssis/suspensions/pneumatiques. Fantastique. Son comportement est sain, progressif. On sent la route, toute la route, sans que dame A110 ne bouge, sans aucun effet de mouvement de caisse. L’Alpine danse volontiers mais reste courtoise, régal.

    A en voir le comportement cette A110 de série, j’ai hâte de voir l’Alpine en course, que ce soit lors de l’Alpine A110 Cup Europa ou en rallyes. Car je suis certain qu’elle viendra en rallyes. Question d’ADN, d’histoire.

    Made in France

    Pour couronner le tout, cette Alpine est fabriquée en France. Elle revendique d’ailleurs sa nation avec la présence de nombreux drapeaux tricolores, à l’intérieur comme extérieur. Une bonne chose et une symbolique. Toutes les Alpine ont été produites à Dieppe, le berceau de la marque. Il était logique que ce millésime 2017 le soit aussi. Pour cela, Renault n’a pas lésiné sur les moyens, construisant de nouveaux bâtiments à Dieppe, restructurant son « Usine Renault Alpine, Avenue de Bréauté, 76885 Dieppe Cedex, France » (à lire ici). Fabriquée en France, vendue en France dans pas moins de 20 centres Alpine choisis, dans plus de 57 centres à travers l’Europe, cette Alpine A110 2017 devrait se négocier en France entre 50000 et 60000€. Trois livraisons seront d’ailleurs possibles : livraison à domicile, livraison au centre Alpine de votre choix, livraison historique à Dieppe même. Les constructeurs français auraient enfin compris la dimension du retail… Les première livraisons se feront 1er trimestre en Europe, 2ème trimestre au Royaume-Uni et au troisième trimestre pour le Japon et l’Australie.

    Sur cette Alpine, on aime, on aime moins

    On aime

    • la renaissance
    • le charme fou
    • le châssis
    • l’ensemble moteur/boîte
    • la légèreté
    • le plaisir au volant
    • elle est made in France

    On aime moins

    • certains plastiques, boutons et commandes
    • pas de boîte à gants, vides poches
    • le système multimédia, déjà dépassé bien que récent
    • le reflet du tableau de bord dans le pare-brise, une feutrine n’aurait pas été du luxe
    • les palettes fixes à la colonne de direction
    • pas de caméra de recul

    L’Alpine A110 est-elle culte ?

    Comment ne pas tomber amoureux de cette Alpine A110 2017 ? Si on a attendu durant bien des jours, elle est arrivée et est bien née. Charmante, jolie, avec du caractère et plus que performante, elle est la digne héritière de la Berlinette. On sent que les hommes et femmes de la petite marque Alpine, bien que aidée par Renault, ont oeuvré et bien oeuvré, créant une vraie auto, anticonformiste comme a pu l’être son aïeule dans les années 60, à contrepied des Allemandes et Italiennes SuperCar et HyperCar massives et puissantes. Alpine a joué le contre-coup, le contre-temps, et l’a bien fait. l’A110 est simplement extraordinaire. Reste à savoir la suite de l’histoire, les délais de livraison, le service après vente, la fiabilité. Cette A110 est un retour par la grande porte et est attendue au tournant. Je dois le dire, j’en suis tombé amoureux. Moi qui aime les petites sportives et beaux coupés, je suis servi.

    Alors, l’Alpine A110 est-elle culte ? La réponse est dans la question <3

    A bientôt,
    Jean-Charles

    Essai Alpine A110 2017

    Essai Alpine A110 2017

     

  • Mon Yellow Teapot

    Mon Yellow Teapot

    7 juillet 2017… Je reviens de Bourgogne. Sur le circuit de Dijon-Prenois, j’avais pris le temps de revoir les images de la victoire historique de Jean-Pierre Jabouille, la première d’une Renault en F1, la première d’un moteur turbo quarante ans plus tôt… Le Grand Prix de France avait aussi et surtout été marqué par le duel entre Gilles Villeneuve, le petit prince de Ferrari, et René Arnoux, le second pilote Renault.

    Ce 7 juillet, quarante ans et une semaine plus tard, je reçois un communiqué magique. Renault Sport dévoile un Yellow Teapot, une vraie théière jaune pour fêter les 40 ans de sa première victoire en F1. Accrochez-vous, cette théière est lancée en série limitée à 40 exemplaires. A côté, le calendrier Pirelli est un produit de grande série !

    J’avoue qu’en moins de deux minutes, j’avais déjà activé mes réseaux. Il m’en fallait une ! La réponse est toujours la même : rendez-vous début septembre à l’Atelier Renault. Il a fallu être patient, mais ça valait la peine !

    Ce 17 octobre, j’ai mon Yellow Teapot. L’idée de Renault Sport sort largement de l’ordinaire. La première F1 présentée par Renault, la RS01, avait reçu ce surnom de la part des garagistes anglais qui s’amusaient de voir le large panache de fumée blanche s’échapper régulièrement des échappements du V6 Turbo français.

    Ils s’en sont amusés jusqu’à comprendre que l’avenir de la F1 passerait par l’accélération de l’air et tout le monde s’y est mis.

    Quarante ans plus tard, dans la lignée de la communication décalée qui anime Renault Sport F1 sur Twitter, le Losange poursuit en sortant ce Yellow Teapot, clin d’œil aux détracteurs du premier constructeur généraliste à avoir tenté l’aventure en F1 en misant sur une exceptionnelle innovation.

    J’ai cru comprendre que le premier exemplaire avait été réservé pour Jean-Pierre Jabouille, Carlos Ghosn a le numéro 2… Dans le bureau d’AUTOcult, voici le numéro 27 ! Beaucoup diront que c’est le numéro le plus culte de l’histoire de la F1. Celui de Nico Hulkenberg aujourd’hui, mais aussi celui porté par Gilles Villeneuve, Patrick Tambay, Michele Alboreto, Nigel Mansell, Ayrton Senna (Champion en 1990), Jean Alesi, Alain Prost, Nicola Larini…

    Merci Renault pour cet engagement en sport automobile, de la Clio Cup France au Championnat du Monde de Formule 1. Et vive le Sport !

  • Citation : Patrick Le Quement

    Citation : Patrick Le Quement

    En octobre 1988, Patrick Le Quément affirme : « Tout le monde copie tout le monde. De peur de se tromper. »

    L’homme a façonné une partie de ce qui passe devant nos yeux chaque jour depuis des décennies. Né dans le sud de la France, d’un père colonel dans la Légion Etrangère et d’une mère britannique, il a grandi en Angleterre en dessinant des voitures sur ses cahiers d’écolier.

    Très jeune, il n’a qu’un rêve : devenir designer automobile. Il entre au Birmingham Institute of Art and Design avant d’entamer sa carrière chez SIMCA. Ce n’est qu’un premier pas, il signe rapidement chez Ford où il reste 17 ans, en Grande-Bretagne et en Allemagne. Il travaille alors sur la Taunus-Cortina et la deuxième génération de Granada. Sa première réalisation marquante est la Ford Sierra de 1982 qui marque une large rupture avec les précédentes créations.

    Il quitte Ford pour s’installer à Wolfsburg et travaille pour le Groupe Volkswagen. Loin d’apprécier ce lieu qu’il renomme Stylingrad, il fait créer un nouveau département qu’il installe à Dusseldorf. Mais c’est à la tête du design de Renault que Patrick Le Quément va pleinement exercer ses talents.

    Raymond Levy parvient à le convaincre de revenir en France et lui offre carte blanche. Dès la fin des années 1980, il impose à ses équipes de montrer la capacité d’innovation de la marque. Arrivent alors Laguna Roadster, Scénic, Argos… qui se transforment toutes en voitures commercialisées (Spider, Scenic et Audi TT !). Et dans cette suite de voitures à vivre, il donne naissance à Twingo.

    A partir de 1995, Patrick Le Quément travaille davantage sur l’identité de Renault. D’abord avec Initiale Paris, première idée de Vel Satis et d’une marque supplémentaire qui n’a pas (encore) vu le jour, puis avec le concept Vel Satis dont les traits ont préfiguré la deuxième génération de Mégane, Koleos ou Talisman. La Clio V6 et l’Avantime en sont des héritières.

    Louis Schweitzer en fait le patron du design et de la qualité avec un poste de vice président, puis il l’envoie superviser la renaissance visuelle de Nissan. Après cet intermède, il se concentre à nouveau à 100 % sur Renault à partir de 2002 et crée les concepts Fluence et Mégane Coupé ZX1, la troisième génération de Scenic, l’extraordinaire Laguna Coupé, ZOE, Twizy, Sandero…

    L’ère Schweitzer arrivée à son terme chez Renault, Patrick Le Quément prend la décision de quitter, lui aussi, le Losange. Selon lui, la guerre qui avait fait rage entre lui et Carlos Ghosn n’a pas été un déclencheur. Les deux hommes luttaient pour préserver leurs budgets lors des plans de réduction des coûts chez Nissan. Acceptant le départ du designer historique, Carlos Ghosn n’a demandé qu’une chose : que Le Quément déniche lui même son successeur. Il a proposé deux de ses hommes, Thierry Métroz et Patrick Lecharpy, et un externe Laurens van den Acker…