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  • L’illusion du numéro 1 : pourquoi l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi n’a jamais vraiment été le premier groupe automobile mondial

    L’illusion du numéro 1 : pourquoi l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi n’a jamais vraiment été le premier groupe automobile mondial

    Carlos Ghosn aime rappeler, dans ses récentes interventions médiatiques, qu’il a hissé l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi au sommet du classement mondial, au-dessus de Volkswagen et de Toyota. Sur le papier, les chiffres de 2017 et 2018 semblent lui donner raison : plus de 10,6 millions de véhicules vendus en une année, soit environ un sur neuf produits dans le monde. Mais à y regarder de plus près, cette suprématie tient davantage d’une construction de communication que d’une réalité économique et industrielle.

    Une addition de volumes plus qu’un groupe intégré

    A l’époque, l’Alliance n’est pas un constructeur au sens où peut l’être le groupe Volkswagen ou Toyota. C’est un montage original, fait d’échanges croisés d’actions et de coopérations techniques, mais où chaque société conserve son indépendance juridique, sa gouvernance et même ses stratégies commerciales.

    • Renault détient 43,4 % de Nissan,
    • Nissan détient 15 % de Renault (sans droit de vote),
    • et Nissan contrôle 34 % de Mitsubishi Motors.

    L’addition de leurs ventes permet d’afficher un total flatteur, mais l’Alliance ne dispose pas d’un centre décisionnel unique ni d’une stratégie de marque intégrée. Les synergies existent — plateformes partagées, achats communs, R&D mutualisée — mais elles restent limitées par rapport à l’intégration verticale d’un Volkswagen, où Audi, Skoda et Seat travaillent au sein d’une même entité.

    Les autres jouent aussi avec des participations

    S’il fallait additionner toutes les marques où des liens capitalistiques existent, d’autres acteurs pourraient, eux aussi, revendiquer un leadership mondial à travers les âges.

    • Hyundai détient 33,9 % de Kia. Additionnées, leurs ventes dépassent 7 millions d’unités annuelles. Et pourtant, le groupe coréen ne revendique pas être une “alliance numéro 3 mondiale” mais bien un constructeur intégré, Hyundai Motor Group qui ne doit compter que les ventes Hyundai d’un côté et Kia de l’autre.
    • Toyota détient 20 % de Subaru, 5 % de Mazda et 5 % de Suzuki. S’il additionnait ces volumes aux siens, Toyota gonflerait artificiellement ses ventes de près de 2 millions de véhicules supplémentaires. Mais le géant japonais préfère mettre en avant ses propres résultats, sans s’arroger les volumes de partenaires minoritaires.
    • Daimler (Mercedes-Benz) avait croisé son capital avec Renault et Nissan à hauteur de 3,93 % en 2010. À aucun moment, l’Allemand n’a songé à se présenter comme premier constructeur mondial en additionnant ces volumes.
    • Geely, enfin, illustre la stratégie contemporaine d’un actionnaire multi-marques : 100 % de Volvo Cars et Lotus, 51 % de Smart, 8,2 % de Volvo Trucks, près de 10 % de Mercedes. Le groupe chinois pourrait, lui aussi, revendiquer un empire aux ventes cumulées colossales. Il n’en fait rien, préférant gérer chaque entité selon ses besoins stratégiques.

    Quand la communication dépasse la réalité

    Ce qui distingue Carlos Ghosn, c’est son usage de cette addition comme un outil de communication. En 2017 et 2018, au moment où l’Alliance dépassait les 10,6 millions d’unités, il a voulu imposer l’idée que Renault était au sommet de l’industrie automobile mondiale. Une manière de renforcer la légitimité d’un montage fragile, marqué par la méfiance de Nissan vis-à-vis de Renault et par l’absence de réelle fusion.

    La comparaison devient encore plus bancale si l’on élargit le périmètre : Volkswagen intègre aussi des poids lourds (MAN, Scania), ce qui gonfle ses chiffres au-delà des véhicules légers. L’Alliance, elle, ne joue que sur les voitures particulières et utilitaires légers. Or, choisir son terrain de comparaison est une manière de fausser le débat.

    L’importance de l’intégration industrielle

    Être “numéro 1” ne signifie pas seulement vendre plus de voitures, mais aussi disposer d’une capacité d’intégration industrielle : plateformes communes, standards partagés, organisation mondiale cohérente. Sur ce terrain, l’Alliance a toujours été moins efficace que ses rivaux :

    • Volkswagen peut lancer une plateforme (MQB, MEB) et l’amortir sur toutes ses marques.
    • Toyota a fait de la TNGA un standard mondial.
    • Renault, Nissan et Mitsubishi ont longtemps peiné à harmoniser leurs choix techniques, freinés par les rivalités internes.
    • Stellantis est aujourd’hui un exemple qui a généré des milliards d’euros de profits.

    L’illusion de leadership s’est dissipée dès le départ de Ghosn. L’Alliance n’a pas su transformer son volume en avantage stratégique durable.

    Une victoire à la Pyrrhus

    En revendiquant le titre de “numéro 1 mondial”, Carlos Ghosn a offert à l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi un succès d’image plus que de substance. La réalité, c’est qu’un constructeur automobile ne se juge pas uniquement à ses volumes, mais à sa cohérence industrielle, à sa capacité d’innovation et à sa solidité financière. Sur ce terrain, Volkswagen et Toyota – et aujourd’hui Stellantis – restent les véritables leaders.

    L’Alliance a été un montage audacieux, mais fragile. Elle a prouvé qu’il est possible de s’additionner pour quelques années afin de dépasser ses rivaux. Elle a aussi montré que, sans intégration réelle et sans confiance réciproque, le numéro 1 mondial ne peut être qu’un mirage.

    L’Alliance existe toujours, mais personne ne la voit plus comme un groupe consolidé. Alors, comment faire la différence ? Demandez-vous si vous pouvez acheter une entreprise et une autre à côté. Vous pouvez acheter des actions du Groupe Renault, puis des actions de Nissan. Même chose pour Hyundai et Kia. En revanche, impossible d’acheter du Skoda (intégré dans Volkswagen) ou du Lancia ou du Jeep (intégré dans Stellantis).

  • L’Alliance Renault à la conquête de l’Amérique

    L’Alliance Renault à la conquête de l’Amérique

    Pour la première fois, un nouveau modèle est lancé simultanément en France et aux Etats-Unis. Seul le nom change. Nous sommes en novembre 1977. Chez nous, elle s’appelle Simca Horizon. En Amérique du Nord, ce sont des Dodge Omni et des Plymouth Horizon… Le tout sous la direction de Chrysler Corporation. Voilà l’exemple que va suivre Renault quelques années plus tard.

    L’idée Horizon n’est pas vraiment une première. L’Austin Bantam avait déjà tenté l’aventure, sans marquer l’histoire. La Simca Horizon est réellement conçue en Europe comme une voiture globale. Depuis le début, elle est pensée pour conquérir l’Amérique. La technique est signée Poissy, la ligne est dessinée à Coventry, mais surtout : tout est savamment orchestré pour que ce modèle soit adapté aux exigences du Vieux Continent comme aux règles d’urbanisme et à la législation du Nouveau Monde.

    La Régie Renault avait déjà tenté ce pari fou en 1956 sous l’impulsion de Robert Lamaison. Avec l’arrivée de la Dauphine, il réorganise le réseau commercial américain. Quinze distributeurs régionaux et 400 agents sont mis en place avec l’objectif de vendre 25 000 voitures en 1957. Le 22 mai 1957, Renault inaugure même un hall d’exposition sur Park Avenue, en plein New York !

    Cette année-là, Renault exporte 33 000 Dauphine. C’est un succès. Une campagne de publicité vente la maniabilité et le chic parisien… Mais un coup d’arrêt terrible vient freiner l’expansion de la Dauphine aux Etats-Unis : Robert Lamaison meurt dans un accident d’avion en novembre 1957.

    Sa connaissance du marché manque. Les Liberty Ships continuent pourtant d’envoyer des Dauphine puis des 4 CV en doublant le rythme chaque année. En 1959, 117 000 véhicules débarquent. Les marques américaines lancent enfin des berlines compactes et le marché entre en récession. Aux Etats-Unis, Renault impose des quotas à ses agents. En 1961, ils n’écoulent que 61 000 voitures. Les Ford Falcon, Chevrolet Corvair ou AMC Rambler sont intouchables.

    Un étudiant de la Columbia University prédit les problèmes du Losange sur ce marché si compliqué. Il s’appelle Bernard Hanon… Les usines américaines réduisent leur production. « Par chance », 5 000 voitures sont détruites par des catastrophes naturelles. Mais 40 000 exemplaires restent sur les parkings, en attente des clients. Les prix sont réduits de 30 à 40 %… De conquête réussie, le projet se transforme en échec.

    Quinze ans plus tard, Renault se relance. La R5 est envoyée sous le nom « Le Car ». Une poignée de francophiles sont séduits. Mais c’est l’association avec American Motors qui va donner un nouveau coup de fouet à l’initiative.

    La Régie avait travaillé avec American Motors pour diffuser des Rambler en France entre 1962 et 1967. Le 10 janvier 1979, un nouveau contrat est signé. Un an plus tard, Renault achète 46,6 % d’AMC, alors propriétaire de Jeep. Tout s’enchaine. Bernard Vernier-Palliez quitte la présidence de Renault pour devenir ambassadeur de France aux Etats-Unis et Bernard Hanon lui succède !

    La Renault 9 devient Renault Alliance

    En juin 1982, la Renault 9 est transformée en Alliance avec des teintes, des chromes et des finitions bien plus travaillées qu’en France. Renault rêve d’en vendre 100 000 par an. L’objectif est atteint avec trois mois d’avance ! En 1984, l’usine de Kenosha dans le Wisconsin produit ses 100 000 unités en un semestre.

    Quand Renault peine dans un marché européen moribond, la marque réussit encore sa conquête américaine menée avec intelligence… En avance sur les Japonais et les Coréens. Sauf que l’histoire ne durera pas autant que celle des asiatiques.