Carlos Ghosn aime rappeler, dans ses récentes interventions médiatiques, qu’il a hissé l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi au sommet du classement mondial, au-dessus de Volkswagen et de Toyota. Sur le papier, les chiffres de 2017 et 2018 semblent lui donner raison : plus de 10,6 millions de véhicules vendus en une année, soit environ un sur neuf produits dans le monde. Mais à y regarder de plus près, cette suprématie tient davantage d’une construction de communication que d’une réalité économique et industrielle.

Une addition de volumes plus qu’un groupe intégré

A l’époque, l’Alliance n’est pas un constructeur au sens où peut l’être le groupe Volkswagen ou Toyota. C’est un montage original, fait d’échanges croisés d’actions et de coopérations techniques, mais où chaque société conserve son indépendance juridique, sa gouvernance et même ses stratégies commerciales.

• Renault détient 43,4 % de Nissan,
• Nissan détient 15 % de Renault (sans droit de vote),
• et Nissan contrôle 34 % de Mitsubishi Motors.

L’addition de leurs ventes permet d’afficher un total flatteur, mais l’Alliance ne dispose pas d’un centre décisionnel unique ni d’une stratégie de marque intégrée. Les synergies existent — plateformes partagées, achats communs, R&D mutualisée — mais elles restent limitées par rapport à l’intégration verticale d’un Volkswagen, où Audi, Skoda et Seat travaillent au sein d’une même entité.

Les autres jouent aussi avec des participations

S’il fallait additionner toutes les marques où des liens capitalistiques existent, d’autres acteurs pourraient, eux aussi, revendiquer un leadership mondial à travers les âges.

• Hyundai détient 33,9 % de Kia. Additionnées, leurs ventes dépassent 7 millions d’unités annuelles. Et pourtant, le groupe coréen ne revendique pas être une “alliance numéro 3 mondiale” mais bien un constructeur intégré, Hyundai Motor Group qui ne doit compter que les ventes Hyundai d’un côté et Kia de l’autre.
• Toyota détient 20 % de Subaru, 5 % de Mazda et 5 % de Suzuki. S’il additionnait ces volumes aux siens, Toyota gonflerait artificiellement ses ventes de près de 2 millions de véhicules supplémentaires. Mais le géant japonais préfère mettre en avant ses propres résultats, sans s’arroger les volumes de partenaires minoritaires.
• Daimler (Mercedes-Benz) avait croisé son capital avec Renault et Nissan à hauteur de 3,93 % en 2010. À aucun moment, l’Allemand n’a songé à se présenter comme premier constructeur mondial en additionnant ces volumes.
• Geely, enfin, illustre la stratégie contemporaine d’un actionnaire multi-marques : 100 % de Volvo Cars et Lotus, 51 % de Smart, 8,2 % de Volvo Trucks, près de 10 % de Mercedes. Le groupe chinois pourrait, lui aussi, revendiquer un empire aux ventes cumulées colossales. Il n’en fait rien, préférant gérer chaque entité selon ses besoins stratégiques.

Quand la communication dépasse la réalité

Ce qui distingue Carlos Ghosn, c’est son usage de cette addition comme un outil de communication. En 2017 et 2018, au moment où l’Alliance dépassait les 10,6 millions d’unités, il a voulu imposer l’idée que Renault était au sommet de l’industrie automobile mondiale. Une manière de renforcer la légitimité d’un montage fragile, marqué par la méfiance de Nissan vis-à-vis de Renault et par l’absence de réelle fusion.

La comparaison devient encore plus bancale si l’on élargit le périmètre : Volkswagen intègre aussi des poids lourds (MAN, Scania), ce qui gonfle ses chiffres au-delà des véhicules légers. L’Alliance, elle, ne joue que sur les voitures particulières et utilitaires légers. Or, choisir son terrain de comparaison est une manière de fausser le débat.

L’importance de l’intégration industrielle

Être “numéro 1” ne signifie pas seulement vendre plus de voitures, mais aussi disposer d’une capacité d’intégration industrielle : plateformes communes, standards partagés, organisation mondiale cohérente. Sur ce terrain, l’Alliance a toujours été moins efficace que ses rivaux :

• Volkswagen peut lancer une plateforme (MQB, MEB) et l’amortir sur toutes ses marques.
• Toyota a fait de la TNGA un standard mondial.
• Renault, Nissan et Mitsubishi ont longtemps peiné à harmoniser leurs choix techniques, freinés par les rivalités internes.
• Stellantis est aujourd’hui un exemple qui a généré des milliards d’euros de profits.

L’illusion de leadership s’est dissipée dès le départ de Ghosn. L’Alliance n’a pas su transformer son volume en avantage stratégique durable.

Une victoire à la Pyrrhus

En revendiquant le titre de “numéro 1 mondial”, Carlos Ghosn a offert à l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi un succès d’image plus que de substance. La réalité, c’est qu’un constructeur automobile ne se juge pas uniquement à ses volumes, mais à sa cohérence industrielle, à sa capacité d’innovation et à sa solidité financière. Sur ce terrain, Volkswagen et Toyota – et aujourd’hui Stellantis – restent les véritables leaders.

L’Alliance a été un montage audacieux, mais fragile. Elle a prouvé qu’il est possible de s’additionner pour quelques années afin de dépasser ses rivaux. Elle a aussi montré que, sans intégration réelle et sans confiance réciproque, le numéro 1 mondial ne peut être qu’un mirage.

L’Alliance existe toujours, mais personne ne la voit plus comme un groupe consolidé. Alors, comment faire la différence ? Demandez-vous si vous pouvez acheter une entreprise et une autre à côté. Vous pouvez acheter des actions du Groupe Renault, puis des actions de Nissan. Même chose pour Hyundai et Kia. En revanche, impossible d’acheter du Skoda (intégré dans Volkswagen) ou du Lancia ou du Jeep (intégré dans Stellantis).