L’industrie automobile vit un remaniement de ses élites. Après une période marquée par des PDG charismatiques, prompts à bousculer les règles et à promettre des révolutions (souvent inspirées par le modèle Tesla), les comités exécutifs ont opéré un pivot radical. Les successeurs choisis n’ont pas pour mission de créer de la rupture, mais de la prévenir. Leur mot d’ordre pour l’horizon 2026 : être moins que Musk.

Cette nouvelle vague de dirigeants — promus en grande majorité de l’interne — est composée de « généraux », de figures fiables dont le rôle est de blindage : savoir où sont « les bâches et les extincteurs » pour protéger l’entreprise des menaces imminentes.

L’ère de l’anti-flamboyant

Nous sommes loin de l’optimisme béat de 2021, où la transition vers l’électrique, le logiciel et la vente directe était censée gonfler les bilans. L’heure est à la prudence, car le modèle Tesla s’est révélé, sous plusieurs aspects, un piètre exemple à suivre.

Les nouveaux leaders sont choisis pour leur connaissance approfondie des mécanismes internes et leur capacité à gérer des crises simultanées. Fini le recrutement de personnalités extérieures au secteur ou issues de la tech (comme Jim Rowan, venu de Dyson).

• Antonio Filosa (Stellantis, succédant à Carlos Tavares).
• François Provost (Renault, succédant à Luca de Meo).
• Håkan Samuelsson (Volvo, reprenant après Jim Rowan).
• Ivan Espinosa (Nissan, nouveau Makoto Uchida).
• PB Balaji (JLR, futur remplaçant d’Adrian Mardell).
• Chez Porsche, l’accumulation des rôles d’Oliver Blume (qui dirige aussi le groupe VW) est remise en question après les récents résultats, ouvrant la voie à une nouvelle recherche de PDG.

Même Oliver Blume a reconnu dans une lettre en juillet que le « modèle économique, qui nous a bien servi pendant plusieurs décennies, ne fonctionne plus sous sa forme actuelle ».

Le feu sur trois continents

Les défis auxquels sont confrontés ces nouveaux patrons sont complexes et souvent contradictoires :

1. Guerre Commerciale : L’émergence de barrières douanières et la menace des tarifs (notamment de la part des États-Unis) empêchent la circulation facile des véhicules entre les régions.
2. Chine : Chute de la part de marché en Chine pour les acteurs occidentaux et explosion de la concurrence des marques chinoises sur tous les marchés (Royaume-Uni, Espagne, Italie).
3. Polarisation : Le marché est désormais polarisé : les États-Unis, la Chine et l’Europe sont des environnements très différents, nécessitant des stratégies distinctes.

Pour survivre, les entreprises doivent s’adapter en interne.

Des stratégies opposées, une nécessité commune

La stratégie du nouveau PDG dépend souvent de l’héritage laissé par son prédécesseur.

• Renault (François Provost) : Le travail est dans la « continuité » de Luca de Meo, mais avec une pression accentuée pour couper les coûts et ne pas créer de remous auprès de l’actionnaire principal : l’Etat français.
• Stellantis (Antonio Filosa) : Son rôle est d’être l’anti-Tavares. Il met fin aux « promesses exubérantes » (comme les 20 milliards d’euros de revenus logiciels d’ici 2030) et relance des projets gelés aux États-Unis, freinant la transformation 100% électrique prévue.
• Nissan (Ivan Espinosa) : Confronté à un volume trop important de production par rapport à la demande, il a annoncé la fermeture de sept usines et la suppression de 11 000 emplois pour réduire des « coûts fixes supérieurs aux revenus actuels ».
• Volvo (Håkan Samuelsson) : Il orchestre une fragmentation régionale en créant « trois Volvo » – une pour la Chine, une pour l’Europe, une pour les États-Unis – en donnant plus de pouvoir aux régions.

Même des entités comme JLR, malgré sa spécificité, voient l’arrivée d’un homme du sérail financier de Tata (PB Balaji), ce qui est perçu comme « le signe d’un contrôle financier plus strict de Tata alors que l’entreprise entre dans des eaux agitées ».

La tâche du nouveau PDG automobile en 2026 est un ensemble de « conseils contradictoires » : augmenter les profits tout en offrant des remises, suivre la vitesse chinoise sans sacrifier la qualité, réduire les coûts tout en gérant trois motorisations (VE, hybride, thermique), et planifier l’avenir tout en se préparant à l’éventualité d’une destruction des objectifs environnementaux par une droite politique.

L’heure n’est plus à la passion effrénée pour la technologie, mais à la précision chirurgicale dans la gestion des risques.